Beidhändig Organisation

Organisatorische Beidhändigkeit bezieht sich auf die Fähigkeit einer Organisation effizient bei der Leitung des heutigen Geschäfts-und auch für den Umgang mit wechselnden Bedarf von morgen anpassungsfähig sein. Gerade als beidhändig Mittel in der Lage, sowohl die linke und rechte Hand gleichermaßen verwenden, Organisations Beidhändigkeit erfordert die Organisationen, beide Erforschung und Ausbeutung Techniken verwenden, um erfolgreich zu sein.

Entstehung und Entwicklung

Organisatorische Beidhändigkeit wurde als die Fähigkeit einer Organisation definiert, ausgerichtet und effizient bei der Leitung des heutigen Geschäftsanforderungen als auch als adaptive, um Veränderungen in der Umwelt zur gleichen Zeit sein. Dieser Begriff der Organisations Beidhändigkeit wurde zuerst von Duncan verwendet, jedoch war es März, die für die Entwicklung und Erzeugung von größeren Interesse an diesem Konzept, vor allem im späten 20. und frühen 21. Jahrhunderts zugeschrieben worden war. Beidhändigkeit in einer Organisation wird durch den Ausgleich der Erforschung und Ausbeutung, die die Organisation kreativ und anpassungsfähig sein können, während auch weiterhin auf eher traditionellen, bewährten Methoden der Geschäfts verlassen erreicht. Exploration gehören Dinge wie Suche, Variation, Risikobereitschaft, Experimente, Flexibilität, Entdeckung oder Innovation, während Ausbeutung umfasst solche Dinge wie Raffinesse, Wahl, Produktion, Effizienz, Auswahl, Implementierung und Ausführung. Unternehmen, die nur auf die Exploration konzentrieren stehen vor der Gefahr der Verschwendung von Ressourcen auf Ideen, die nicht als nützlich erweisen kann oder nie entwickelt werden. Auf der anderen Seite können Unternehmen, die nur auf Ausbeutung konzentrieren Status quo Leistungen und Produkte zu akzeptieren und nicht zu den optimalen Mengen an Erfolg zu erreichen.

Organisatorische Beidhändigkeit ist weit gefasst, und mehrere andere Begriffe sind auch sehr ähnlichen oder ähnlich dem Konstrukt der beidhändig Organisation, einschließlich Organisationslernen, technologische Innovation, organisatorische Anpassung, strategisches Management und Organisationsgestaltung. Dinge wie Vereinbarkeit von Abbau- und Explorations, die Gleichzeitigkeit von induzierten und autonomen Strategieprozessen, die Synchronisierung inkrementelle und diskontinuierliche Innovation und Ausgleich suchen und Stabilität neigen auch dazu, auf den gleichen Basiswert Konstrukt beidhändig Organisation beziehen.

Während frühere Studien betrachtet die Kompromisse zwischen Erforschung und Ausbeutung unüberwindbar zu sein, hat die neuere Forschung die Aufmerksamkeit auf eine Reihe von organisatorischen Lösungen bezahlt, um die Existenz von Beidhändigkeit erzeugen. Ein aktuelles heißes Forschungsthema in diesem Bereich konzentriert sich auf die Führungseigenschaften, die es Unternehmen ermöglichen, die Widersprüche, die sie gegenüberstehen zu verwalten und zu erreichen, Beidhändigkeit, die der Ursprung des Begriffs "beidhändige Führung" ist. Mehrere Vorgeschichte, Ergebnisse der Organisations Beidhändigkeit sowie zugehörige Sammel wurden auch in der vorhandenen Literatur identifiziert. Diese Themen werden in späteren Abschnitten vorgestellt.

Zwei Modelle

Organisatorische Beidhändigkeit ist vor allem aus zwei Blickwinkeln betrachtet werden. Einer ist architektonischen oder strukturelle Beidhändigkeit, die duale Organisationsstrukturen und Strategien benutzt, um Anstrengungen zur Erforschung und Ausbeutung zu unterscheiden. Struktur Beidhändigkeit umfasst Dual-Teilen, wobei ein Teil mit Schwerpunkt auf Ausbeutung und der andere mit Schwerpunkt auf Exploration. Es wird auch als die räumliche Trennung der Doppelstrategien Begriffe oben beschriebenen bekannt. Der andere Ansatz ist kontextuellen Beidhändigkeit, die Verhaltens- und Sozialmittel nutzt, um Nutzung und Erforschung an der Ebene der Organisationseinheit zu integrieren. Kontextuelle Beidhändigkeit ist eine ausgewogene Art, die eine Mitte-Level-Position zwischen Nutzung und Erforschung, auch als Parallelstrukturen oder Hybridstrategien bekannt nimmt.

Obwohl beide Winkel auf das Thema der organisatorischen Beidhändigkeit bezogen, sie stark unterscheiden sich in der Art, wie sie konfiguriert sind. Es hat immer eine Debatte, welche der zwei unterschiedliche Ansätze richtig ist. Die ausgewogene Art steht in Einklang mit dem Systemansatz der fit in mehreren Dimensionen, aber widerspricht der Auffassung, dass organisatorische Wahl ist diskret. Auf der anderen Seite, ermöglicht die Dual-Typ sowohl diskrete Orientierungen und fit für Abmessungen im Unit-Ebene, sondern schafft eine misfit zwischen Organisationseinheiten. Einige Forscher argumentieren, dass inkonsistente Strukturen können zu geringer Leistung führen. Es gibt auch einige Forscher versucht, die äußere und innere Haftungs unter denen verschiedene Konfigurationen gefunden werden zu untersuchen. Ein Faktor, würde die Geschwindigkeit und Art der technologische Wandel, die Organisationen konfrontieren. In einer Umgebung, Änderungen langsam sind, wird es genügend Zeit, um auf die radikalen Veränderungen durch den Bau von Doppelstrukturen und Strategien zu reagieren. Allerdings in einem Hochwettbewerbsumfeld, ausgewogene Strukturen können besser vorbereitet, um mit dem ständigen Bedarf für die Ausrichtung umzugehen. In zukünftigen Studien können die unterschiedlichen Organisations Beidhändigkeit Konfigurationen verglichen werden, um eine bessere Lösung für den Umgang mit der Nutzung und Erforschung paradox finden.

Vorfahren

Beidhändigkeit wird oft als ein Kapazitäts oder Fähigkeiten und kann daher entweder von der Organisation als Ganzes oder Geschäftsführer / CEOs, erleichtert werden. Aus Sicht der Struktur Beidhändigkeit ist, können Unternehmen das Paradox vorübergehend durch Zeiten der Ausbeutung und Zeiträume der Exploration Radsport lösen. Von der anderen Sicht, sollten Firmen, Abbau- und Explorations gleichzeitig und intern ansprechen, um das Ziel zu erreichen Beidhändigkeit. Kontextuelle Beidhändigkeit ist schwieriger, als Struktur Beidhändigkeit zu erreichen, weil die Verwaltung zwei inkonsistente Ausrichtungen innerhalb einer Organisation gleichzeitig ist weitaus komplexer als die Verwaltung einer konsistenten Strategie nach dem anderen. So sind die meisten Studien auf, wie man beidhändig Organisationen in der Literatur zu bauen konzentrierte sich auf Kontext Beidhändigkeit anstatt strukturelle Beidhändigkeit.

Die Rolle der Führungskräfte wird immer in Richtung Aufbau eines Rechts- und Linkshänder Organisation hervorgehoben. Mehrere Empfehlungen für Organisationen, wie Kontext Beidhändigkeit zu erreichen, einschließlich der Verwendung von Meta-Routinen und Job-Anreicherungsprogramme, den Aufbau von Vertrauen mit Supervisanden, unterstützend, mit komplexen Verhaltensrepertoire gemacht worden, und die Schaffung einer gemeinsamen Vision.

Darüber hinaus sind mehrere Merkmale der Unternehmenskultur auch auf den Aufbau einer beidhändigen Organisation betont. Erfolgreiche Unternehmen sollte in der Lage, die harten Elemente und die weichen Elemente in ihren organisatorischen Kontexten auszugleichen. Es wurde auch vorgeschlagen, dass die Festlegung gemeinsamer Ziele, die Entwicklung einer kollektiven Identität, die Schaffung einer Kultur der Unterstützung, und die persönliche Bedeutung, Beiträge des Einzelnen auf dem Gesamtzweck der Organisation alles trägt zu Beidhändigkeit. Eine dezentrale Struktur und eine Kultur der Spitzenleistung, Einstellung und Ausbildung sind wichtige Aspekte der Gründung einer Organisation für Rechts- und Linkshänder.

Ergebnisse

Beidhändigkeit ist von Vorteil für Organisationen in vielen Aspekten. Da es sich um die Fähigkeit, ein Gleichgewicht zwischen explorativen und Ausbeutungsprozesse zu halten, ist die Kern Ergebnis Beidhändigkeit Innovation denn Innovation muss sowohl explorative und ausbeuterische Aspekte. Innovation ist definiert als "die Abfolge der Tätigkeiten, durch die ein neues Element in eine soziale Einheit eingeführt wird, mit der Absicht, zugunsten der Einheit, einen Teil davon oder die Gesellschaft insgesamt". Das neue Element braucht nicht vollständig neuen oder unbekannten Mitgliedern der Einheit sein, aber es muss eine erkennbare Veränderung oder eine Herausforderung an den Status quo beinhalten. Die meisten theoretischen Modelle der Innovation unterscheiden mindestens zwei Prozesse: Ideengenerierung und Ideenimplementierung. Die Erzeugung Phase ist eng mit explorativen Aktivitäten verbunden, während der Umsetzungsphase ist sehr an den ausbeuterischen Handeln verbunden. Eine beidhändig Organisation ist in der Lage, Innovationen zu verfolgen, während sich auch durch die fortgesetzte Nutzung der bewährten Techniken / Produkte beibehalten.

Darüber hinaus können Beidhändigkeit einige andere positive organisatorische Ergebnisse neben Innovation zu fördern. Es wurde in der Literatur, die die Interaktion zwischen explorativen und ausbeuterische Innovationsstrategien positiv mit Umsatzwachstum und Ungleichgewicht zwischen explorativen und ausbeuterische Innovationsstrategien negativ auf Umsatzwachstum bezogenen Zusammenhang nachgewiesen worden. Verschiedene Organisationen in der Lage, organisatorische Herausforderungen zu überwinden und innovativer werden, weil der Beidhändigkeit. Eine Studie, die 41 Unternehmen festgestellt, dass Beidhändigkeit war stark korrelierte mit Leistung. Ähnlich einer anderen Studie von 34 Hightech-Organisationen haben gezeigt, dass ihre Fähigkeit, gleichzeitig ausführen Erforschung und Ausbeutung mit höherer Leistung verbunden.

Unternehmen wie Apple, General Radio, Nordstrom und British Airways haben alle hatten Erfolg im Laufe der Jahre aufgrund ihrer Fähigkeit zur Beidhändigkeit fortgesetzt. Von 1981 bis 1986 British Airways erlebt höhere Gewinne und Kundenzufriedenheit. Die Top-Manager von British Airways angerechnet die Bildung einer mehr beidhändig Kultur und Führungs mit verbesserter Leistung des Unternehmens.

Verwandte Moderatoren

Moderatoren gibt es in der Beziehung zwischen Organisations Beidhändigkeit und organisatorischen Ergebnisse. Umwelt Dynamik und Wettbewerbsfähigkeit moderieren die Beziehung zwischen Verwertungs / Exploration und Leistung. Empirische Studien zeigten auch, dass der Verfolgung Sondierungs Innovation ist effektiver in dynamischen Umgebungen, während der Verfolgung ausbeuterischer Innovation ist mehr gedient, finanzielle Leistung einer Einheit in wettbewerbsfähiger Umgebungen. Obwohl sie nicht direkt Testen eines beidhändigen Orientierung angegeben Ergebnisse eine positive Performance Wirkung von gleichzeitig verfolgt ausbeuterischen und Sondierungs Innovation bei hohen dynamischen und wettbewerbsintensiven Umfeld. Die Auswirkungen der ausbeuterischen, explorativen und ausgewogene Unternehmensausrichtung Tätigkeiten auf die Leistung unter variierenden Umweltbedingungen verglichen. Das Konstrukt der "Umwelt Freigebigkeit" wurde entwickelt, um Chancen und die Dynamik einer Organisation zu reflektieren. Sie fanden heraus, dass, obwohl Explorations wurde positiv zur Performance bei hoher Umwelt Freigebigkeit bezogen, konnte eine ausgewogene Ausrichtung, um die Leistung in Zeiten niedriger Umwelt Freigebigkeit signifikant beeinflussen.

Marktorientierung wurde auch bewiesen bis mäßig das Verhältnis zwischen Verwertungs / Exploration und Leistung. Marktorientierung wurde als "die Fähigkeit, zu generieren, zu verbreiten, und auf Intelligenz im Zusammenhang mit aktuellen und zukünftigen Kunden" definiert. Eine Langzeitstudie von Kyriakopoulos und Moorman hat gezeigt, dass Marktorientierung positiv moderiert die Auswirkungen der Verfolgung hohe ausbeuterischen und Sondierungsmarketingstrategien für neue Produktleistung; jedoch Firmen, die einen doppelseitigen Orientierung zu verfolgen, ohne starke Marktorientierung zeigen eine signifikante Reduktion der neuen Produkt finanzielle Performance.

Ein weiterer Faktor, Beidhändigkeit die Auswirkungen auf die Leistung moderieren kann, ist feste Ressourcen. Unternehmen mit reichen Ressourcen haben die Fähigkeit, zu nutzen und gleichzeitig zu erkunden, während Unternehmen mit weniger Ressourcen nicht in der Lage, eine solche komplexe Strategie leisten können. Ähnlich Lubatkin et al. erklärt, dass kleine Unternehmen "fehlt die Durchhangmenge Ressourcen und die Art der hierarchischen Verwaltungssysteme, die helfen oder behindern größere Unternehmen bei der Verwaltung ihrer widersprüchlichen Wissensprozesse und damit Einfluss auf die Erreichung der Beidhändigkeit". Diese Idee wurde durch empirische Beweise dafür, dass kleine Firmen können mehr von einer einseitigen Ausrichtung als von gemischten Strategien profitieren unterstützt.

Randbedingungen wurden auch an der Wahl zwischen strukturellen und kontextuellen Beidhändigkeit gerichtet. So wurde beispielsweise die räumliche Trennung als eine geeignete Lösung für den Einsatz durch lange Perioden der Stabilität, die von seltenen Ereignissen diskontinuierliche Änderung gestört vorgeschlagen. Forschungen ergaben auch, dass Unternehmen, die in dynamischen Wettbewerbsumfeld auf kontextuellen Beidhändigkeit anstatt die Entwicklung räumlich getrennten Einheiten verlassen.

Ebenen der Beidhändigkeit

Die funktionale Definition der Beidhändigkeit wurde ursprünglich verwendet, um Organisationen zu beschreiben, aber vor kurzem wurde dieses Konzept auf mehrere Organisationsebenen, einschließlich Einzelpersonen, Teams und Führungskräfte erweitert. Auf der allgemeinsten Ebene, impliziert der Begriff der Beidhändigkeit erfolgreich die Verwaltung der Dichotomie von explorativen Variabilität Erstellung und ausbeute Variabilität Reduktion.

Immer wenn es Bedürfnisse sowohl explorative und ausbeuterisch zu sein, tritt Konflikt. Das ist, wenn Beidhändigkeit notwendig ist. Eigentlich Regelung der Spannungsfeld zwischen Innovation ist nicht nur eine Herausforderung für die oberen Ränge der Organisation, sondern auch ein Phänomen, das alle Ebenen einer Organisation überspannt. Mitarbeiter als Individuen, Kollektive der Mitarbeiter, wie Arbeitsgruppen und die Organisation als Ganzes alle müssen Strategien zum Umgang mit widersprüchlichen Anforderungen, um in Innovation und Anpassung an die sich verändernden Märkten erfolgreich umzugehen. Einige Beispiele von Strategien und Taktiken, die auf allen drei Ebenen der Analyse durchgeführt werden konnten, wurden ebenfalls aufgeführt heraus. Diese Beispiele sind in Tabelle 1 dargestellt, einschließlich einer Trennstrategie oder eine Integrationsstrategie.

Beidhändig Führung

Vor kurzem hat die Konzentration auf organisatorische Beidhändigkeit hat sich mehr konzentriert auf, wie Führungskräfte handeln ambidextrously organisatorischen Beidhändigkeit zu erreichen. Senior Manager kann der Schlüssel zur Erleichterung der Kontext und die soziale Basis für Beidhändigkeit sein. Feststellend, dass beidhändig Organisationen verlangen erhebliche Mengen an Mobilisierung, Koordinierung und Integrationsaktivitäten, sowohl Abbau- und Explorations aufrechtzuerhalten, informelle und soziale Integration der A-Nationalmannschaft sowie die funktionsübergreifende Schnittstellen der formalen Organisation tragen zum Erfolg der organisatorischen Beidhändigkeit deutlich . Eine aktuelle Modell der Beidhändigkeit und Führung legt nahe, dass CEOs und Top-Management-Teams spielen eine wesentliche Rolle bei der Schaffung Beidhändigkeit in kleine bis mittlere Organisationen. Das Modell legt nahe, TMTs sind, wo Prozesse wie Informationsaustausch und Wissensverarbeitung, die Beidhändigkeit beeinflussen, zu erwarten sind. Darüber hinaus ist es der CEO, die die Fähigkeit, die wertvollste und vielfältige Informationen, die zur Trennung von explorativen und ausbeuterische Verhaltensweisen zu vermeiden zuzugreifen. Desto größer ist die Schnittstelle zwischen TMTs und CEOs in kleine bis mittlere Organisationen, desto größer ist die Menge der Beidhändigkeit.

Das Konzept der Beidhändigkeit wurde zunächst formal in die Führungsfläche von der Rosing, Frese und Bausch Papier eingeführt, hält die Idee, dass die Führungskräfte sollten ihre Mannschaft zu führen, um die Komplexität und das Tempo der Innovation angepasst werden. Beidhändig Führung wurde als der Führer Fähigkeit, sowohl explorative und ausbeuterische Verhalten in Anhängern durch Erhöhung oder Verringerung der Varianz in ihrem Verhalten und flexibel Umschalten zwischen diesen Verhaltensweisen fördern definiert.

Das Konstrukt der beidhändige Führung hat auch die Kombination von Führungsstile in Verbindung gebracht worden. Führer, die transformative sind, zu fördern "out of the box thinking", Informationsaustausch und Frage assumptions.Transformational Führern zu fördern Exploration und innovatives Denken. Transactional Führer darauf konzentrieren, inkrementelle Verbesserungen und die bestmögliche Nutzung der bestehenden Prozess. Die Transaktionsführungsstil fördert ausbeuterische Verhaltensweisen. Eine beidhändig Führer ist in der Lage, zwischen Transformation / Exploration und Transaktion / Nutzung nach Bedarf hin und her schalten, mit anderen Worten, in der Lage, zwischen verschiedenen Führungsstile zu gegebener Zeit zu wechseln, um Innovationen zu fördern und Umsetzung von Plänen. Beidhändig Führung besteht aus drei Elementen Öffnen Führer Verhaltensweisen, um die Exploration zu fördern, schließen Führer Verhaltensweisen, um Ausbeutung und die zeitliche Flexibilität, um zwischen den beiden zu wechseln, wie es die Situation erfordert fördern. Öffnungsführungsverhalten sind: so dass für mehrere Möglichkeiten, eine Aufgabe, Experimente und Fehler zu erreichen, während die Schließung Verhaltensweisen gehören; Überwachungsroutinen, Festhalten an Plänen und minimiert Fehler. Die Rosing et al. 's Modell der Führung und Innovation wurde in Abbildung 1 dargestellt.

Kontroversen und Perspektiven

Einige Wissenschaftler und Praktiker haben argumentiert, dass etablierte Unternehmen fehlt einfach die Flexibilität, um neue Gebiete zu erkunden. Ein Beitrag Grund könnte die so genannte Erfolgs Falle. Eine mögliche Lösung für große Unternehmen ist es, eine Venture-Capital-Modell zu übernehmen - die Finanzierung von Sondierungsreisen, aber sonst nicht viel mit ihrem Betrieb stören. Ein weiterer Vorschlag ist für den Einsatz von funktionsübergreifenden Teams, um bahnbrechende Innovationen zu erreichen. Wieder andere haben vorgeschlagen, dass ein Unternehmen in der Lage, zwischen verschiedenen Organisationsmodelle zu wechseln, mit Schwerpunkt auf Erforschung und Ausbeutung zu unterschiedlichen Zeiträumen sein. Zum Beispiel in einer Studie mit Biotechnologie-Firmen wird gezeigt, wie Management-Kontrollsystem eines Unternehmens kann periodisch angepasst werden, um diese Änderung Schwerpunkt auf Erforschung und Ausbeutung zu erreichen. Forscher diskutieren auch wenn ambidexterity erreicht werden kann, weil der Erforschung und Ausbeutung neigen, von widersprüchlichen Informationen und Wissen Eingänge entstehen und weil der Erfolg aufgrund Explorations / Ausbeutung neigt, sich selbst verstärkende, die zur Verwendung der gleichen Methoden in der Zukunft sein. Eine empirische Untersuchung der Beidhändigkeit in Organisationen weitere Vorsichtsmaßnahmen, die sehr geringe Mengen an sowohl Erforschung und Ausbeutung nicht ausreichen, um den überlegenen Unternehmenserfolg beizutragen.

Beidhändigkeit kann auch durch Mitarbeiter Wunsch behindert werden, um organisatorische Belohnungen zu erhalten. Wenn Organisationen stützen ihre Bewertung und Belohnungssysteme auf die Fertigstellung von Routineaufgaben, die Mitarbeiter eher zu standardisierten Verfahren entsprechen. Zu behindern Beidhändigkeit zu vermeiden, sollten Organisationen sicher, innovatives Denken sowie Abschluss der Routine-Aufgaben zu belohnen.

Trotz der Kontroverse um die Möglichkeit der Organisations Beidhändigkeit, ist es wahrscheinlich auch weiterhin ein hoch recherchiert Konzept in der Zukunft sein. Zukünftige Forschung wird wahrscheinlich über die Rolle der beidhändig Führer, beidhändig Teams und den sozialen Kontext von Organisations Beidhändigkeit konzentrieren ..

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